換腦袋≠換銷量這是個很淺顯的道理，但卻折射出一個營銷群體的生存狀態(tài)，一個群體中關健人物的慣性思維“老板”帶給職業(yè)經理人這個群體發(fā)展所帶來的硬傷�？v觀國內目前的成功的民營企業(yè)，全國性品牌區(qū)域性品牌基本都有一個英雄式老板，大多是靠個人魅力打天下，而老板更相信他是靠個人及自己所帶的一個團隊才是做大的根本�？墒�，企業(yè)一旦發(fā)展到國內知名品牌，則更多的是依靠銷售體系的推動。大小企業(yè)皆如此，要做好銷售，往往需要多方面，全方位的市場投入，而且是持續(xù)的長久的投入，才能夠換來市場角色中老大的地位，才能得到整個銷售環(huán)節(jié)的認可，顧客的認可。銷售的快速成長決不是短期內換個人的就能迅速改變的。當然我們并不否認，人是市場運作中最重要的資源，對區(qū)域銷售提升起到關健性的作用，優(yōu)秀的銷售經理通過市場調研能夠迅速找到適合區(qū)域發(fā)展的運營模式，及時調整市場格局，合理搭配市場資源，調動銷售各環(huán)節(jié)的力量，在加上個人及團隊的努力，必將會把市場改變一些的，大約是30%左右的增長，即使這樣的增長也是需要時間及公司費用的投入換來的，而不只是個人的魅力所致。這是符合事物客觀發(fā)展規(guī)律的。但現(xiàn)實則是銷售下滑，企業(yè)的支持部門以及老板卻將敗因歸于人員不力。而不去反思營銷體系是否適合區(qū)域操作。當企業(yè)的銷售業(yè)績達不到理想或目標要求時，或者假以時日未見銷量增長時，企業(yè)會認為是區(qū)域營銷經理的思路有偏差，需要調整思路，那么培養(yǎng)一種新的思路的代價顯然是巨大，且耗費時間的。因此在營銷界的坊間，曾流傳過一句話，“不換腦袋就換人”對于老板來說，改變思路，當然還不如換個新人來的快。因此，通過換腦袋來換銷量，就成了唯一不敗的法寶。當然，從另一個角度來說此事促成了一個行業(yè)的高速成長，成就了大量的獵頭。

　　換腦袋，換人員，想當然的就以為會有銷量。這里，老板有沒有思考，你要找人員的適應度與區(qū)域市場的發(fā)展是致的嗎？費盡心思，花費費用招來的人，他現(xiàn)在在做什么？他現(xiàn)在就是精英，為什么要到你這里來打工呢？況且到貴公司來也沒有什么太多的長處呀，人脈也不熟悉？所以出現(xiàn)了招人難，招精英更難的現(xiàn)狀。因此，筆者認為，作為企業(yè)，要思考的有以下幾個問題：

　　1、企業(yè)有沒有足夠的品牌力來吸引精英人才加盟我的公司。

　　2、企業(yè)有沒有足夠的福利及待遇來誘使他來公司。

　　3、企業(yè)有沒有足夠的平臺，這個平臺有什么資源可供他發(fā)揮出色。

　　4、企業(yè)有沒有給予相應期權或股權來進行刺激人才。

　　5、企業(yè)有沒有足夠的號召力，及領導力。

　　如果以上都沒有，那么請你不妨思考以下問題：

　　既然是精英，想必待遇及人脈應該都不錯，為什么要來貴公司。

　　既然是精英，為什么要跳呢？

　　現(xiàn)在的人員的是不是精英，他的能力是否全部發(fā)揮了呢？

　　是否給他了足夠支持了呢？

　　第三如果他在本行業(yè)做得很出色，為什么沒有被別的公司錄用呢？

　　實際上“強勢品牌的弱勢區(qū)域歷來就是有的”，不管你做什么產品，你在哪個企業(yè)，能征善戰(zhàn)的將軍，老板一定不會讓你無城可攻的，所以做好一個市場后，下一個等待你的就另一個弱勢區(qū)域，直到你提升或消沉為止，否則老板不會讓你停下的。  

　　以上探討的是人的問題，企業(yè)認為換人就可以得到銷量的提升，本身就是有問題的，除非那個人不俱備擔任現(xiàn)有職務，或者不想做，抑或是做錯了。否則一般不建議通過換人來換銷量，而應該考量的是，是不是銷售體系的問題，試想銷售體系健全的外資人員及區(qū)域為什么會相對穩(wěn)定呢？是他在定崗的時候就很清楚他要招的人嗎？還是他有更好的體系來保障市場的發(fā)展呢？通過最近幾年人才的交流（外企進入與進入外企），我發(fā)現(xiàn)并不是人的問題，同樣的一個產品推廣放在外企一定能成功，而在內企就可能會夭折。原因很簡單，外企做事先經過很系統(tǒng)的調研，分析，試用，推廣等一系列的事情做完了以后，才開始新品的推廣，而內企則相反，很多事情是變化中而來的，看到對手一個產品做的不錯，馬上跟進，依據(jù)就是對手做的好。例如日常生活中的奶茶，奶粉等。同樣的營銷人員，做的是同樣的產品，同樣的區(qū)域，不同的品牌結果不同，如果不考慮成功背后的諸多因素，而一味的責怪人員，顯然是有失公正。

　　如果采用事物推理法，那么以上所說的大約是上銷量，首先要有一個銷售體系來進行支撐的，否則銷量的提升是虛浮的，其次要有相對固定的網絡，相對固定的服務標準，后臺支持標準，要有集團化，持續(xù)化的作戰(zhàn)方式來支撐。反觀內企推出的新品類，新潮流，新項目好則一年之久，差則一季之久，老板看不到成效則立即叫停，整改，整改的結果為人的問題。好，那就換人；其實，這也怪不得企業(yè)老板這樣做，因為國內的商業(yè)運營時間較短，運營模式還不是太漸全，多是摸著石頭過河，“大多企業(yè)是挖個外企的資深經理，照貓畫虎開始操作；再加上公司的利潤來源，資金來源本來就不是太充足，那么當花掉白花花的銀子，看不到當初應有的效果，老板自然要換人。”再者資深銷售人員自信心過足，認為自己操控的新項目，推出的新品類一定能成功，不會失敗。因此，在推出這個新體系時，銷售人員呈現(xiàn)給老板是幅絕美的畫面，綠草茵茵，藍天白云。豈不知那是詩意的境地，過多的污染（競爭）帶來的不確定的風險性，一旦不成功應該如何應對等。結果就造成今天的狀態(tài)，項目上馬成功回轉則風光無限，項目下馬自己落馬的境地。

　　體系和流程是支撐銷售的基礎平臺，平臺不穩(wěn)光靠換腦袋就想當然的以為會有銷售的突破的是不太可能的。因此，換腦袋主要是為體系再造，流程再造，從而穩(wěn)步提升銷量，而不是快速提高銷量。

　　敬請關注下篇：支撐銷售長足發(fā)展的本源---體系再造（分享案例：優(yōu)秀的營銷經理如何打造適應區(qū)域發(fā)展的銷售體系？）